Petite introduction au raisonnement sur les stocks quand il faudrait raisonner sur les flux
Ne pensez-vous pas qu'il existe une erreur stratégique si répandue qu’elle en est devenue invisible ?
Une erreur si confortable qu’elle rassure les institutions, apaise les décideurs, sécurise les carrières... ...et prépare méthodiquement les échecs de demain.
Cette erreur consiste à croire que l’on se prépare à l’avenir en corrigeant les manques du passé. Ce cycle est simple et rabâché :
- On observe une crise.
- On identifie ce qui a manqué.
- On en constitue des stocks.
- On rédige des rapports.
- On coche la case “leçon tirée”.
Et on attend, soulagé, la prochaine crise. Prochaine crise qui, bien entendu, ne ressemblera jamais à la précédente: c’est précisément ce en quoi c'est une crise.
La dernière guerre est toujours la plus rassurante. Les armées savent cela depuis longtemps. Les bonnes armées, en tout cas.
Comme le rappelle Vincent Desportes (dont je vous conseille à nouveau l'excellent cours Sator) : une stratégie n’est jamais un plan, encore moins une prévision. Une stratégie est un futur que l’on désire voir advenir. Tout le reste est contingence.
Autrement dit : ce qu’on veut atteindre peut être clair, ce qui va se passer sur le chemin ne le sera jamais.
Une armée efficace n’est donc pas celle qui dispose du bon plan, mais celle qui sait s’organiser, se reconfigurer, improviser, tout en gardant le cap.
À l’inverse, une armée obsédée par la dernière guerre est condamnée à perdre la suivante. L’Histoire militaire, comme le rappelle également Vincent Desportes en regorge d’exemples, et l’industrie civile s’acharne à les reproduire avec un talent certain.
Le fétichisme du stock : une superstition moderne
Notre époque adore les stocks.
Ils ont quelque chose de profondément rassurant : ils sont visibles, comptables, auditables, photographiables.
Un stock donne l’illusion du contrôle. Il permet de dire : « cette fois, nous sommes prêts », face à celui qui l'a vendu et s'en frotte les mains.
En 2020, la France manquait de masques.
Le débat public s’est alors cristallisé sur une question parfaitement secondaire : pourquoi n’avions-nous pas assez de stocks ?
La vraie question était ailleurs : pourquoi étions-nous incapables de produire rapidement ce dont nous ne pouvions pas anticiper le besoin quelques semaines plus tôt ?
Comme l’a très bien analysé Philippe Silberzahn déjà à l’époque, nous avons confondu gestion de l’incertitude et illusion de prévoyance.
Nous avons reproché au passé de ne pas avoir deviné l’avenir, au lieu de reprocher au présent son incapacité à s’adapter.
Prévisionnistes contre stratèges
Dans ce domaine, il existe donc deux manières d’organiser un système.
La première consiste à projeter des scénarios, les hiérarchiser, optimiser le système pour ces scénarios, et espérer que le réel coopère.
C’est la méthode du prévisionniste.
Elle fonctionne admirablement… tant que le monde se comporte comme prévu. Autrement dit : rarement.
La seconde consiste à définir un objectif clair, accepter que le chemin sera chaotique, organiser le système pour absorber des chocs imprévus, et apprendre plus vite que les événements ne frappent.
C’est la méthode du stratège.
Elle est moins rassurante, moins propre dans les tableaux Excel, et nettement plus efficace dans le monde réel.
L’angle mort institutionnel
Le problème n’est pas que nos institutions se trompent parfois. Le problème est qu’elles se trompent toujours dans la même direction.
Elles financent : ce qui existe déjà, ce qui a déjà fait ses preuves, ce qui correspond aux grilles d’analyse héritées du passé.
Elles appellent cela la prudence. C’est en réalité une aversion pathologique à l’adaptation.
On finance des stocks, des capacités figées, des organisations lourdes, tout en prétendant doctement que l’agilité, l’innovation et la résilience sont des priorités stratégiques. C'est important de prétendre, et le lexique anglais ne s'y trump d'ailleurs pas.
Imaginer des futurs n’est pas les prédire
Qu’on ne se méprenne pas : imaginer des futurs possibles est indispensable.
Mais ces scénarios ne valent pas comme prédictions. Ils valent comme exercices de musculation intellectuelle et opérationnelle.
Leur fonction n’est pas de dire “voilà ce qui va arriver”, mais de préparer les esprits, les organisations et les outils
à ce qui n’aura pas été imaginé.
Lorsqu’un système dépend de la justesse de ses prévisions, il est fragile.
Lorsqu’il dépend de sa capacité à apprendre et à se transformer, il devient robuste.
Une question simple, et redoutable
Au fond, la question qu'introduit ce billet est extrêmement simple : souhaitons-nous organiser notre économie, notre industrie, notre énergie, notre défense et notre finance pour corriger les manques d’hier ou pour faire face à ce que nous ne savons pas encore ?
Les deux approches sont incompatibles. L’une fige. L’autre met en mouvement.
Ce billet est une introduction à une petite série dans laquelle nous verrons, par de multiples exemples, comment cette erreur se répète beaucoup en France. Dans la défense, l’industrie, le numérique, l’énergie, la finance, la monnaie... ...avec une constance qui doit aussi parfois nous pousser à imaginer que l'échec n'en n'est peut-être pas toujours un pour tout le monde.
Et puis dans chaque chapitre, nous essaierons d'imaginer ce que nous pourrions faire mieux. Ensemble.
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