Suite de nos réflexions sur les raisonnements sur les stocks quand il faudrait raisonner sur les flux

Après la défense, parlons d’un domaine où l’illusion prévisionniste fait tout autant de dégâts : l’industrie civile.

Ici aussi, nous croyons nous préparer à l’avenir en consolidant ce que nous savons déjà faire.

Ici aussi, nous confondons puissance et inertie.

Parce que ici aussi, il y a peu de chances pour que les crises à venir ressemblent aux bilans que nous optimisons.

La grande illusion industrielle

Depuis trente ans, l’Europe - et la France en particulier - finance son industrie comme on gère un patrimoine immobilier. On consolide en regroupant, convaincus que le plus gros est le plus fort. On optimise l’existant pour faire plus de la même chose.

Tout cela est rationnel… dans un monde stable.

Mais nous ne vivons plus dans un monde stable.

Nous vivons dans un monde de chocs énergétiques, de ruptures technologiques, de reconfigurations géopolitiques, et bientôt de bouleversements climatiques massifs.

Dans ce contexte, que valent des politiques industrielles organisées comme si l’objectif était de prolonger le passé, pas de survivre au futur ?

Le mythe de la “bonne filière”

On parle beaucoup de “filières stratégiques” : batteries, hydrogène, électronique, automobile, défense, IA.

Mais une filière n’est stratégique que si elle est capable de se transformer, s'adapter, rapidement.

Une filière rigide, même brillante, devient un piège : elle capte le capital, elle verrouille les compétences et empêche l’émergence de solutions nouvelles.

Regardons par exemple comment l'IA concentre actuellement les investissements... ...et comment l'annonce des chinois de DeepSeek d'un modèle développé avec un budget très inférieur aux millards actuellement investis aux Etats-Unis a secoué de façon brutale les valeurs boursières de ce secteur. Plus c'est gros, plus c'est fragile. Parce que plus c'est gros, moins c'est capable de se transformer.

Pourtant, "nous" continuons à la financer parce qu’elle est “sérieuse”, “visible”, “installée”.

C’est exactement ainsi que l’on fabrique des vulnérabilités systémiques.

Lormauto : un cas d’école (trop réel)

Prenons un exemple qui, lui, ne relève pas du PowerPoint.

Lormauto, cette entreprise française qui, en moins de trois ans, a conçu une plateforme complète de conception et de production de véhicules électriques français. A l'heure où on nous invite à pleurer sur la disparition de l'industrie automobile européenne qui serait victime de méchants chinois, Lormauto ouvrait la perspective d'une nouvelle filière : souveraine, frugale, modulaire, durable, pensée pour des usages réels, avec une chaîne industrielle légère et adaptable.

Autrement dit, une réponse presque parfaite à un monde sous contrainte de ressources, sous contrainte énergétique, sous contrainte sociale et sous contrainte géopolitique.

Ce que Lormauto proposait n’était pas seulement une gamme de “produits”. C’était une capacité industrielle nouvelle.

Et pourtant elle a été étouffée. Étouffée parce qu'elle proposait une alternative au conformisme de la filière et de ceux qui la financent.

Non pas donc parce qu’elle ne fonctionnait pas ou n'était pas rentable. Mais parce qu’elle ne rentrait pas dans les grilles mentales et financières du système existant.

Ce que nous finançons vraiment

En pratique, nos institutions — et en premier lieu BPIFrance qui est aujourd'hui la porte de passage obligatoire de la politique industrielle de l'Etat — financent moins l’innovation que la continuité des structures dominantes.

Elles financent des bilans, des historiques, des positions de marché, des certitudes passées.

Elles ont beaucoup plus de mal à financer des capacités émergentes, des architectures industrielles nouvelles et des organisations capables de pivoter.

C’est exactement le même biais que dans la défense.

La question industrielle centrale

La question n’est donc pas : “Quelle industrie voulons-nous soutenir ?” mais “Quelle capacité de transformation désirons-nous créer et exploiter ?”.

Penser en termes de flux et non pas exclusivement de stocks.

Une usine qui sait produire un type d’objet est utile. Une usine qui sait changer d’objet est stratégique.

Or nous continuons à ne mesurer la valeur industrielle qu'en tonnes, en volumes, en parts de marché, au mépris de la vitesse de reconfiguration, indicateur majeur de la capacité à affronter l'incertitude inhérente au futur.

Quelques propositions (à débattre)

Et si nous cherchions ensemble quelques pistes ? Non pas comme programme, mais comme déclencheur de débat :

• Financer des capacités de pivot, pas seulement des lignes de production.
• Créer des fonds dédiés à l’industrialisation rapide, indépendants des filières existantes.
• Valoriser l’abandon rapide des projets devenus obsolètes, plutôt que le considérer comme un échec.
• Exiger des plans de reconfiguration industrielle au même titre que des business plans.
• Utiliser l’IA pour réduire drastiquement les cycles d’ingénierie et de prototypage, afin que l’industrie puisse réagir au réel.

À vous, industriels et décideurs

Si cette lettre a une utilité, c’est celle-ci : vous inviter à décrire l’industrie que vous aimeriez voir exister pour résister à un monde vraiment instable.

À quoi ressemble une usine vraiment résiliente ?

Quelles compétences faudrait-il financer aujourd’hui pour ne pas être prisonniers demain ?

Quels types d’entreprises sont aujourd’hui invisibles aux radars de la finance, alors qu’elles seront vitales dans dix ans ?

Car la prochaine grande crise industrielle ne demandera pas “Avions-nous la bonne filière ?” mais "Étions-nous capables de changer de filière à temps ?”.

Dans le prochain billet, nous verrons que cette même rigidité stratégique s’est installée dans le numérique, avec des conséquences déjà très visibles.

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